« Un objectif est un rêve associé à un échéancier. » Napoléon Hill.
Une entreprise sans stratégie ressemble à un bateau sans cap. Pourtant, lorsque l’on scrute la plupart des plans stratégiques, on découvre une accumulation d’objectifs qui ne sont souvent que des améliorations progressives. Résultat ? Peu de chances de bâtir une rentabilité durable ou de provoquer un véritable tournant.
Voici les axes abordés dans cet article pour clarifier ce qui fait la différence :
- Présentation
- Repères pour distinguer objectif stratégique et objectif opérationnel
- Exemples pratiques pour tester la nature d’un objectif
- Le poids de l’alignement sur la mission
- Amélioration continue ou transformation profonde ?
- Comment relier la liste d’objectifs à la stratégie globale
Stratégique ou opérationnel
Chacun perçoit intuitivement la frontière entre opérationnel et stratégique :
- L’opérationnel concerne tout ce qui permet à l’organisation de tourner au quotidien et réclame un suivi constant,
- Le stratégique s’inscrit dans une perspective de direction générale, avec une vision à long terme, plus abstraite, mais toujours structurante.
Prenons deux exemples concrets : « Augmenter la part de marché de 15% » est-ce stratégique ? Et « Déployer de nouvelles technologies », à quel registre cela appartient-il réellement ?
La distinction repose-t-elle uniquement sur la durée de planification ou d’autres critères entrent-ils en jeu ?
Repères pour différencier objectif stratégique et objectif opérationnel
Pour clarifier ces questions, une grille de lecture en six points permet de comparer ces deux types d’objectifs :
| Objectif stratégique | Objectif opérationnel | |
|---|---|---|
| 1 | Faire différemment, viser la pertinence | Mieux faire, viser l’efficacité |
| 2 | Horizon long (2 à 4 ans) | Court terme (semaine, mois, trimestre) |
| 3 | En cohérence avec la mission ou la vision | En appui sur les objectifs stratégiques |
| 4 | Donne le cap aux objectifs opérationnels | Permet d’atteindre les objectifs stratégiques via un plan d’action concret |
| 5 | Apporte des bénéfices durables, impact sur le long terme | Optimise les pratiques, génère des gains rapides |
| 6 | Porté par la direction générale | Confié aux managers de proximité |
Si vous souhaitez enrichir cette grille, partagez vos propositions en commentaire !
Comment distinguer concrètement un objectif stratégique d’un opérationnel ? La grille s’avère généralement pertinente, mais voyons-le à l’épreuve d’exemples. Voici trois objectifs à analyser :
| Analyse | Classification | |
|---|---|---|
| Objectif A : Répondre régulièrement aux demandes des clients | Il s’agit d’un objectif opérationnel classique : maintenir le niveau de service existant. | Objectif opérationnel |
| Objectif B : Répondre plus rapidement aux demandes des clients | Ici, on cherche à optimiser la performance, ce qui reste de l’ordre de l’opérationnel. | Objectif opérationnel |
| Objectif C : Améliorer le service client sur cinq ans | Cette ambition, trop large pour de l’opérationnel, s’inscrit dans une démarche stratégique. | Objectif stratégique |
Mais attention, les apparences sont parfois trompeuses…
La formulation « Améliorer le service client sur cinq ans » semble indiquer une vision à long terme. Pour autant, cela suffit-il à en faire un objectif stratégique ?
La question de fond reste :
- L’amélioration du service client répond-elle à un besoin réel de l’entreprise, en phase avec sa mission ou sa vision ?
- Ou bien tout fonctionne-t-il déjà et l’amélioration relèverait davantage de l’incrémental ?
En clair : Est-ce que ce progrès mène vraiment votre organisation vers ses ambitions profondes ?
Voilà un point à examiner avec lucidité.
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Si la réponse est « Non, cela ne cadre pas avec notre mission ou notre vision », alors cet objectif n’est pas stratégique pour votre structure, même s’il paraît ambitieux.
Objectif : améliorer ou transformer ?
Un autre facteur clé : l’ampleur du changement porté par l’objectif. Prenons « Répondre plus rapidement aux demandes des clients ».
Que recouvre concrètement cette volonté ?
S’agit-il simplement d’embaucher du personnel ou d’enrichir la base de connaissances, ou bien de repenser entièrement la façon d’assurer le support client ?
La formulation ne suffit pas à trancher, il faut replacer l’objectif dans le contexte :
- Pour une jeune pousse, « Répondre aux demandes clients en 24h au lieu de 48h » reste un objectif opérationnel, adapté à une petite équipe.
- Pour un groupe international, cela peut nécessiter une refonte majeure de l’organisation,et là, on entre dans le champ du stratégique. Sans tomber dans l’illusion d’une simple externalisation vers un centre d’appels bon marché.
Keith Hammonds, dans un article sur Michael Porter, résume bien l’enjeu :
« Faire des produits de qualité au plus bas coût, ce n’est pas de la stratégie. C’est juste suivre de bonnes pratiques. »
L’exemple de Nokia illustre cruellement ce point : des téléphones robustes, une semaine d’autonomie, un design solide… Mais la marque a raté le virage des smartphones.
La Harvard Business School le rappelle : les gains issus des meilleures pratiques sont rarement pérennes.
Focaliser sur la qualité n’est pas forcément de la myopie stratégique
Henry Ford disait : « Les obstacles, ce sont ces choses effrayantes que vous apercevez quand vous perdez de vue votre objectif. »
À première vue, Ford semblait se concentrer sur l’amélioration continue (qualité, coûts, prix), mais derrière ces objectifs opérationnels, il existait un véritable objectif stratégique qui donnait du sens à l’ensemble. Un cas d’école pour saisir la portée d’un objectif stratégique.
Pareil chez Alcoa, dont le choix de placer la sécurité au sommet a permis d’aligner tous les objectifs opérationnels. Atteindre l’excellence en sécurité, voilà un objectif stratégique qui structure l’action au quotidien.
En résumé : ce qui distingue l’objectif stratégique de l’opérationnel
Voici, en quelques points, ce qui définit un objectif stratégique selon l’expérience partagée lors de nombreuses conférences :
- Il donne une orientation claire sur plusieurs années ;
- Il s’inscrit dans la vision et la mission ;
- Il pousse à sortir de la routine, à réinventer plus qu’à améliorer ;
- Il reste mesurable, avec des indicateurs clés pertinents ;
- Il est déclinable en objectifs plus concrets, ou du moins, il indique par où commencer.
Longue liste d’objectifs, vraie stratégie ?
Vous avez une multitude d’objectifs, stratégiques ou non. Que faire ensuite ?
Rien de problématique à consigner toutes les idées. C’est même sain. Mais chaque organisation a besoin d’une stratégie pour donner le cap :
- Une stratégie trace la direction à suivre ;
- Elle permet d’écarter les objectifs hors-sujet et d’articuler ceux qui servent la vision.
Votre entreprise dispose-t-elle d’une stratégie claire ? Prenez un moment pour faire le point, il y a sans doute des marges de manœuvre à explorer.
1. Ce n’est pas une question de quantité
Accumuler les objectifs ne crée pas une stratégie. Parfois, une simple idée forte suffit à donner une direction.
La stratégie vise à fédérer l’équipe autour d’une vision commune et d’une méthode pour la concrétiser.
2. Ce n’est pas une affaire de jargon
Les formulations pompeuses du type « tirer parti des opportunités de croissance grâce au leadership » ne remplacent pas la clarté. Une stratégie exige des objectifs précis, sans ambiguïté.
3. La stratégie s’appuie sur les objectifs « stratégiques »
Comme vu plus haut, une bonne stratégie se construit sur des objectifs stratégiques :
- Des objectifs orientés vers le changement, non de simples optimisations ;
- Des objectifs alignés sur la vision.
Certains objectifs, même séduisants, n’auront pas d’impact à long terme pour l’entreprise.
4. Une liste d’objectifs stratégiques ne fait pas une stratégie
Le hic ? Même de nombreux objectifs stratégiques peuvent être contradictoires :
- Vouloir conquérir le marché brésilien, ou…
- Déployer un nouveau CRM qui révolutionne le marketing, sinon…
- Lever des fonds pour créer le prochain Uber.
Impossible de tout mener de front. La stratégie impose de faire des choix, avec méthode :
- Que souhaitent nos parties prenantes ?
- Quelle valeur apportons-nous à nos clients ? Où se situe notre rentabilité ?
- Quelles menaces et opportunités identifier (via une analyse SWOT) ?
- Pourquoi notre situation actuelle ? Quelles contraintes à lever ? Que font les concurrents ?
- Comment relier nos priorités et nos objectifs ?
De nombreux outils existent pour structurer la stratégie, et la carte stratégique du Balanced Scorecard reste une référence.
Exemple : carte stratégique pour le service client
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5. Listes de tâches, Gantt, cartes stratégiques : trois approches, trois usages
Le cœur du Balanced Scorecard, c’est la carte stratégique. Assurez-vous d’en disposer d’une version claire et lisible.
Deux critères pour juger une bonne carte stratégique :
- Elle existe vraiment (et peut être présentée à chaque collaborateur)
- Elle tient sur quelques pages (1 page pour la carte, 2 à 3 pages pour les explications)
Un document de 80 pages intitulé « Stratégie à l’horizon 2050 » a sa place, mais pensez à produire aussi une version synthétique.
Dans la pratique, on entend souvent ce retour :
- « Difficile de maintenir à jour un tableau stratégique sur Excel ou PowerPoint »
On peut débuter avec des outils bureautiques, mais pour aller plus loin, l’usage d’un logiciel spécialisé comme BSC Designer s’impose.
James Creelman, expert du Balanced Scorecard, recommande de lancer le projet avec des outils simples, puis de migrer vers une solution dédiée après un an.
Comment organiser les objectifs au quotidien ?
Une simple todo-list ou un logiciel de gestion de projet (avec diagramme de Gantt) peut suffire. Avant de choisir un outil, clarifiez bien votre besoin.
Souvent, on cherche un logiciel d’exécution stratégique alors qu’il ne s’agit que de piloter un projet ponctuel.
6. Objectifs : actions concrètes ; stratégie : hypothèses à tester
Autre différence subtile entre une liste d’objectifs et une stratégie :
- Une liste d’objectifs traduit souvent des actions identifiées et leurs résultats attendus ;
- Une stratégie pose des hypothèses, à valider par l’action, sans certitude sur le résultat.
D’où l’intérêt des indicateurs avancés et différés dans la plupart des cartes stratégiques.
Les premiers mesurent l’effort engagé, les seconds valident la réalité de l’impact.
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Dans ce cas, on estime que pour constituer une équipe performante, il faut d’abord investir du temps (KPI avancé : « Heures de formation »), et si l’objectif est atteint, le progrès sera visible via un indicateur différé comme le « Sales Team Skills Index ».
7. Les objectifs sont des jalons vers la réussite, la stratégie trace la route
Quel est le sens profond de la stratégie ?
Le risque, c’est de produire un énième document qui ne sert qu’aux réunions annuelles. Mais un plan stratégique vivant, c’est tout l’inverse.
Prenez l’écriture : avant, les humains communiquaient à l’oral, partageaient leur savoir, mais l’apparition de l’écriture a décuplé la capacité à transmettre et structurer la connaissance. C’est la même chose quand une organisation formalise et anime sa carte stratégique : elle multiplie sa capacité à aligner, à prioriser, à expliquer ses choix à chaque collaborateur.
Une entreprise tournait avant sans carte stratégique ni KPI, mais avec cet outil, elle rend tangible sa stratégie auprès de tous. Si vous cherchez à convaincre votre direction, vous trouverez ici des arguments pratiques. N’hésitez pas à partager vos questions ou retours dans les commentaires.
Prévoir, c’est bien ; réaliser, c’est décisif
Pour conclure, un mot du philosophe chinois Laozi :
« Un bon voyageur n’a pas de plan fixe et ne cherche pas à arriver. »
Un regard neuf sur le délicat équilibre entre planification stratégique et exécution concrète. Qu’en dites-vous ? La discussion est ouverte !
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Références
- Les grandes idées de Michael Porter, Keith H. Hammonds, Fastcompany, 2001
- Efficacité opérationnelle vs. stratégie, Harvard Business School Institute for Strategy & Competitiveness
- KPI de sécurité, Aleksey Savkin 2015, bscdesigner.com
- Laozi, Wikipédia
